Обратный звонок



/ Блог / Читать статью

ТОП-7 ошибок в организационной структуре компании


Ошибка № 1. Организационная структура не меняется в процессе роста компании

На этапе зарождения контроль выполнения всех задач концентрируется вокруг одного руководителя (директора). Последующий рост штата сотрудников, количества клиентов компании, стремление занять большую долю рынка предусматривает увеличение появление большего числа руководителей и специалистов, выделение функциональных отделов (отдела маркетинга, отдела продаж, отдела бухгалтерии и т.п.), разработку бизнес-процессов и четких стандартов взаимодействия между отделами. Если с ростом компании организационная структура не меняется и все решения продолжают приниматься только высшим руководством, то заметно снижается оперативность принятия и реализации управленческих решений, поскольку руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления: для принятия решения ему необходимо тщательно изучить вопрос, проконсультироваться с другими специалистами и сделать выводы. Соответственно, это отнимает немало времени и зачастую руководитель либо принимает поспешное решение, либо не принимает его вообще, либо игнорирует ситуацию.

Что делать: отображать в организационной структуре изменения на каждом этапе развития компании.

 

Ошибка № 2. Организационная структура ориентирована на людей, а не на задачи

Для такой ситуации характерно следующее:

- каждый сотрудник «занимается всем»: делает все, что умеет/знает/просто может это делать;

- основные обязанности сотрудник выполняет не в полном объеме, поскольку тратит время на другие задачи (например, по должности бухгалтер, а занимается обучением сотрудников работе с 1С);

-  не определен объем по основным задачам и количество времени на дополнительные задачи: сотрудник не знает, какие задачи приоритетны, а какие менее важны.

Что делать:

- определить функционал каждого отдела, выделить ключевые задачи;

- по каждой ключевой задаче определить подзадачи, зону ответственности и подотчетность;

- определить должности согласно выделенным задачам, создать четкие должностные инструкции под каждую должность, прописать по каждой должности: выполняемые задачи, кому и по какой задаче подотчетен.

 

Ошибка №3. Отсутствие у сотрудников понимания, кто чем занимается, неопределенность зон ответственности

Данная ситуация вытекает из предыдущей: нечеткость или отсутствие определенности в функциональных обязанностях создает неверное впечатление у новых и действующих сотрудников в том, кто чем занимается. Сотрудник, к которому обратились за помощью, либо вынужден объяснять зону своей ответственности и перенаправлять к нужному человеку, либо вынужден заниматься вопросом самостоятельно, если он требует оперативного решения. Как следствие, большое количество времени тратится на решение "не своих" задач, возникают конфликты и недопонимание между сотрудниками и отделами.

Что делать:

- обучение на этапе ввода в должность;

- четкий функционал сотрудников и зоны их ответственности.

 

Ошибка № 4. Не отлажены бизнес-процессы

Результатом отсутствия отлаженных бизнес-процессов являются следующие ситуации:

- снижение продуктивности работы сотрудников и, соответственно, потеря прибыли компании;

- зависимость компании от человеческого фактора (например, менеджер по продажам Маша забыла позвонить клиенту сегодня, клиенту сделал покупку у конкурентов или Катя заболела, а другому менеджеру не хочется звонить ее клиентам, так как «своих хватает»);

- сотрудники – «звезды» чувствуют свою незаменимость и часто начинают шантажировать руководство.

Что делать:

- прописать бизнес-процессы: каждый сотрудник должен знать, что и когда ему необходимо делать;

- написать четкие понятные должностные инструкции для персонала;

- предоставить все необходимые инструменты для выполнения качественной работы (1С, CRM, специализированные программы, скрипты, стандарты работы и т.д.);

- осуществлять оперативный контроль за работой подчиненных, чтобы инструкции четко выполнялись;

- спроектировать систему мотивации, чтобы сотрудники сами хотели хорошо работать;

- выстроить систему подбора персонала таким образом, чтобы в компании работали подходящие люди.

 

Ошибка № 5. Несогласованность организационной структуры с целями компании.

Одними из основных целей компании на ближайший год являются увеличение прироста продаж, выход на новые рынки сбыта, выход на новый уровень развития.

В данной ситуации несогласованность организационной структуры с целями компании вызывает следующие противоречия между:

- целью выйти на новый уровень развития и фактическим уровнем технологического развития компании (например, когда задержка сроков разработки или доработки технических программ со стороны IT-отдела тормозит процесс развития);

- целью увеличить прирост продаж и функциональными обязанностями менеджеров по продажам (например, когда менеджер занимается всем циклом продажи: холодными звонками, активными продажами, сервисом и подготовкой документации);

- целью выйти на новые рынки сбыта продукта и отсутствием четко выделенных проектных групп или отделов, которые позволяют решать задачи развития клиентской базы по определенным линейкам продуктам; отсутствием четкого взаимодействия между отделом продаж и отделом снабжения (к примеру, отдел снабжения не успевает выполнять заявки менеджеров ввиду их большого количества или снабжение не может сделать выгодный закуп заказанных клиентами позиций).

Что делать: разграничение зон ответственности по задачам и срокам их выполнения, введение новых сотрудников, обеспечивающих решение текущих задач (документооборот отдельным сотрудником либо внедрение электронного документооборота, системное администрирование).

 

Ошибка № 6. Совмещение краткосрочных и долгосрочных целей разного функционала под руководством одного сотрудника

Примером может служить ситуация, когда в одном руководителе заключен функционал и руководителя по маркетингу (есть подчиненный ему маркетолог), и руководителя по продажам или ситуация, когда руководитель IT-отдела сочетает в себе и направление разработок (долгосрочные цели), и направление системного администрирования (краткосрочные цели).

В первой ситуации руководитель ставит задачи, исходя из потребностей и плана отдела продаж, а не целей компании в целом. Во второй ситуации любые разработки и доработки программ затягиваются надолго, поскольку всегда есть срочные задачи (сломался компьютер, не работает Интернет, висит программа и т.д.).

То есть в обоих случаях руководитель концентрируется на целях, которые:

- нужно выполнить «здесь и сейчас»;

- касаются выполнения плана на месяц;

- имеют высокую приоритетность и высокую мотивацию.

Соответственно, выполнение долгосрочных целей будет откладываться до последнего.

Что делать:

- разграничить функционал и назначить ответственных по ключевым задачам;

- долгосрочные задачи конкретизировать и сделать детализацию по срокам и действиям, способу выполнения, ответственному.

 

Ошибка № 7. Игнорирование мнения ключевых сотрудников, способных влиять на внедрение изменений в компании.

Как правило, предстоящие изменения в компании разрабатываются и утверждаются высшим руководством компании: прийти к единому мнению проще, чем в большой группе с противоречивыми мнениями, разной заинтересованностью и разной мотивацией (кто-то привык работать как раньше и не желает изменений, а кто-то чувствует возможное снижение заработка или увеличение объема работ). Тем не менее разрабатывать изменения без учета мнения тех людей, которые будут их внедрять, может вызвать значительные сопротивления: как правило, они знают, как все работает на самом деле, знают все подводные камни и могут помочь наладить конструктивные отношения на каждом уровне (как между отделами, так и внутри них).

Что делать: включить в процесс проектирования и разработки изменений ключевых сотрудников, которые будут внедрять эти изменения на местах (контактировать с подчиненными, ответственными) – каждый должен знать, как и что будет работать/ не работать и при каких обстоятельствах.

 

Ошибка № 8. Бюрократизм в принятии решений

Очень частой ошибкой является чрезмерная централизованность компании, то есть, когда только высшее руководство принимает все решения: и важные, и менее значимые. Это приводит к сильному торможению развития компании, потери доверия со стороны клиентов и сотрудников.

Что делать:

- высшее руководство принимает стратегические решения, касающиеся развития компании в целом;

- оперативные и тактические решения принимают руководители подразделений и направлений в рамках своей зоны ответственности;

- четкое разграничение полномочий и ответственности за принятие решений.

 

 

 

 

 

КОНТАКТЫ
Алтайский край, г. Барнаул,
ул. Молодежная, 111, офис 16
8 800 30 22 198
b2b@b-p.club
МЫ В СОЦСЕТЯХ
Copyright © 2020 «Бизнес Потенциал». Все права защищены.finadv.ltd